lunes, 18 de febrero de 2013

¿Y dónde están las oportunidades?



URUGUAY. Una de las primeras preguntas que me hacen cuando comienzo a trabajar en temas de innovación y emprendimiento con las empresas es: ¿Cómo identifico y aprovecho las oportunidades?

En términos generales, existen al menos tres clases de oportunidades diferentes. En primer lugar, existen las oportunidades denominadas de transacción. Estas oportunidades hacen al “compro barato vendo caro”. Se presentan de vez en cuando, pero porque dependen de una información que no está asociada a ningún recurso o capacidad particular, no son sostenibles y, por lo tanto, tienden a desaparecer muy rápido.

El segundo tipo de oportunidades es el de aquellas que tienen mucho que ver con la persona que las identifica. Son las oportunidades por experiencia. Éstas están estrechamente relacionadas con las características personales y experiencia profesional de los emprendedores que las identifican.

En tercer lugar, están las oportunidades disruptivas que son aquellas que surgen del lado de la oferta, del invento, y que luego son legitimadas en el mercado. Habitualmente, éstas son las que poseen un alto grado de innovación, y por ende, son las que tienen un alto grado de riesgo para la empresa o para el emprendedor.

Pero, ¿son realmente oportunidades de negocios las que identifiqué o son ideas de negocios? ¿Cómo hago para transformar esas ideas de negocios (de transacción, experiencia o disruptivas) en oportunidades de negocios? Y esas oportunidades de negocios, ¿son viables para el tipo de empresa o emprendimiento que estoy desarrollando?

A lo largo de los años han existido una infinidad de instrumentos útiles para poder evaluar la viabilidad de las ideas y oportunidades de negocios. En los últimos meses se ha puesto de moda el Business ModelCanvas (BMC) de Alex Osterwalder, que por su simplicidad y su posibilidad de ver el modelo de negocios en forma holística, ha ganado adeptos en todo el mundo. A través de esta herramienta las empresas y emprendimientos pueden hacer un prototipo del proceso de generación, distribución y apropiación de valor de una innovación hasta encontrar el correcto. Es decir, les permite viabilizar aquello de “equivocarse temprano y barato”.

Pero el BMC es un instrumento estático, en donde no se identifican interacciones de un momento a otro. Es decir, no explicita una estrategia de acción tal que permita la exploración de oportunidades de negocios, o de traspaso de ideas a oportunidades.

En tal sentido, les recomiendo siempre a los emprendedores que no hagan un plan de negocios o planificación estrictos, sino que conceptualicen su negocio y se manejen con cinco pautas, dado que los primeros momentos, cuando se trabaja con ideas y oportunidades, éstos son de grandes fluctuaciones y cambios vertiginosos.

Pauta del cómo

Explican las características dominantes de cómo se ejecuta un proceso, ¿qué hace que nuestro proceso sea único? Pauta de servicio al cliente: el personal debe consistir en gurúes técnicos, cada pregunta se debe contestar en la primera llamada o e-mail y el personal del I&D debe rotar con servicio de cliente.

Pauta de bordes

Qué oportunidades buscar y qué oportunidades dejar pasar. Por ejemplo, en el caso que la empresa piense en crecer a través de adquisiciones. Pauta de adquisiciones: las compañías que se adquirirán deben tener no más de 75 empleados, el 75% de los cuales deben ser ingenieros.

Pauta de prioridad

Ranquear cuáles son las oportunidades en donde tenemos que enfocarnos para aprovechar la oportunidad. Por ejemplo, en el caso de la fabricación, está la pauta de fabricación. La asignación se basa en el margen bruto de un producto o servicio.

Pauta de tiempo

Determinar cuánto tiempo tiene que dedicarse a una oportunidad y cuánto a otras tareas.

El tiempo de desarrollo del producto debe ser menor a 18 meses o no nos embarcamos en el desarrollo del producto. No podemos estar “enamorados” de la idea por siempre, fundamentando que “en algún momento le pegaremos”.

Regla de salida

Determinar cuándo dejar de atender una oportunidad. Si un empleado clave (gerente o no) decide irse del proyecto, el proyecto se suspende. Google es conocido por YouTube, no por Google Video. Es fundamental, antes de pensar en explotar una oportunidad, tener claro cuál será la estrategia de salida. Muchas veces, es la que más valor aporta.

* Director de BEXTON Research. Colaborador en Innovación Estratégica con empresas, gobiernos y gremiales empresariales en diferentes países de América Latina. Coordinador Técnico del Programa de Emprendimientos Corporativos en la Unión de Exportadores (Uruguay). Autor del libro “Innovando desde el Sur” (2005)

Fuente: elobservador.com.uy

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