sábado, 6 de julio de 2013

Seis razones para que sus mejores empleados renuncien



EEUU. Hay un dicho que los empleados no dejan empresas, dejan gerentes - y hoy en día se están yendo con más frecuencia que nunca. Según reciente del Departamento de la estática del Trabajo, la permanencia promedio de un empleado en los EE.UU. es ahora sólo 1,5 años. ¿Qué significan estos números? Son los administradores que estan haciendo tan mal de un trabajo de captación y mantenimiento de sus empleados. ¿Es esto rotación y quema dinámica en la nueva norma?

Donde quiera que se dirigen las tendencias macroeconómicas, la capacidad de atraer y retener empleados con talento es una habilidad crítica para los administradores. Aquí hay seis razones  para mantener los buenos empleados,  ninguno de los cuales consiste en tirar un montón de dinero en torno a ello:
1) No hay vision

La mayoría de los empleados no
se levantan de la cama cada mañana tratando de golpear una serie de lucros. En la mayoría de las empresas sólo hay un puñado de personas que realmente se preocupan por él o, en algunos casos, incluso entender exactamente lo que significa llegar a ese número. Como gerente, no hay que confundir sus objetivos financieros con la visión. La visión alimenta lo financiero y no al revés.

Por ejemplo, Walt Disney DIS 0,55% fue el maestro de la pintura de una visión convincente del futuro. Él inventó Disneyland,  mientras sus dos hijas jóvenes viajaban el carrusel en el Griffith Park de Los Angeles. Sentado en un banco del parque con otros padres, tuvo la visión de un lugar donde niños y adultos pueden jugar juntos. Hoy, la visión de Walt Disney vale $ 128 mil millones y es la compañía es el mayor conglomerado de medios del mundo. Los gerentes exitosos venden sus empleados en una visión del futuro


2) No hay conexión con The Big Picture

La encuesta Q12 de Gallup dice que el compromiso de los empleados hace la siguiente pregunta: ". La misión o propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante" Sus extensas investigaciones demuestran que existe una correlación directa entre la tasa de empleados que se trate y la retención de empleados, métricas de clientes , la productividad y la rentabilidad. Gallup concluye que "Las mejores empresas para trabajar dan a sus empleados un sentido de propósito, ayudar a que se sientan que pertenecen, y que puedan hacer una diferencia."
Un ejemplo de esta dinámica es Google GOOG 0,46%. Mientras que casi nadie entiende exactamente cómo funciona el motor de búsqueda de Google, su misión es clara: "organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil." Es una conexión simple, accionable y significativa para la gran empresa. Empresas y gerentes exitosos entienden que las estrategias de negocio pueden cambiar, pero la misión no.

3) No hay empatía.

Nadie puede unirse a la fuerza laboral de hoy esperando  obtener un Rolex de oro después de 50 años en la misma empresa. Los empleadores dejaron cientos de miles de personas que  acuden cada año, mientras que los empleados tienen las mismas probabilidades de dejar empresas para otras oportunidades. En términos generales, hay muy poca lealtad a cada lado. Pero hay una solución casi ridículamente simple y de bajo costo para ese problema: Tome el tiempo para escuchar a su gente

Esto no es sólo hablar terapia - que debe dejar la conversación creyendo que va a tomar cualquier acción que puede ser útil y posible, o al menos explicar lógicamente por qué no se puede hacer. Pero al dejar la puerta abierta a las inquietudes y sugerencias de los empleados, los líderes animan a sentir que tienen una participación en una organización que los considera importante y se preocupa lo suficiente como para escuchar

4) No hay (Efectiva) Motivación

En la década de 1990, pasé varios años trabajando como productor y director del Off Broadway producciones. Este no fue el trabajo particularmente lucrativo y tuve que aceptar trabajos camarero para pagar el alquiler. Pero para los aficionados al cine como yo, esperando mesas era sólo un trabajo de lado para que yo haga lo que me gustaba. En lo que yo consideraba mi "trabajo real", las recompensas con frecuencia consistían en la gratificación interna o aplauso de la audiencia. Desde luego, no habría rechazado un gran día de pago, pero puedo caminar lejos de una actuación mal pagada convencido de que había hecho un buen trabajo.

Por otro lado, como un camarero medí mi éxito en efectivo, por los consejos que había hecho. Rara vez terminé un dia mal pagado simplemente era  feliz de haber proporcionado un servicio realmente bueno. Lo que es más, porque mi trabajo como camarero nos ofreció nada más que la oportunidad de salir con dinero en la mano, mi conexión con mi empleador también se monetiza - una conexión sorprendentemente débil

En su libro de 2009 Drive, autor Daniel Pink examinó décadas de experimentos sociales que describen el fenómeno que había experimentado en términos de motivaciones "intrínsecas" "extrínsecos" y. Los motivadores extrínsecos "" consisten en la zanahoria tradicional y recompensas palo como bonos en efectivo o castigo - recompensa el medio ambiente en el que los camareros trabajan.

Las motivaciones "intrínsecas" son deseos internos para hacer un buen trabajo o crear un producto de éxito - la meta de muchas personas que trabajan en el teatro. El argumento de Rosa es que, en el lugar de trabajo moderno, el sistema "extrínseca" de recompensas es a menudo un factor de motivación menos eficaz, pero uno en el que muchos gerentes todavía dependen. De hecho, no hay mayor mito en la gestión de un equipo o empresa que creer compensación económica es un incentivo suficiente para atraer y retener el talento y la unidad de alto rendimiento

5) No hay futuro.

En su artículo de Forbes "Lo que los empleadores necesitan saber acerca de la clase de 2012," Jacquelyn Smith cita un estudio reciente que muestra que la mayoría de los estudiantes que se gradúan están buscando la promoción profesional sobre cualquier otra cosa. Esto ciertamente no es un concepto nuevo, pero una gran desconexión de quemadura de hoy y la rotación, el mercado laboral transitoria.

La creación de carreras profesionales que están bien comunicados y comprendidos por los empleados no es algo que la mayoría de las empresas hacen bien. Incluso en el mejor de los casos, donde los gerentes están llevando a cabo revisiones periódicas de desempeño con sus empleados, los empleados a menudo no entienden cómo mover horizontal o verticalmente en una organización. Por supuesto, no todos los empleados va a terminar como el director general. Del mismo modo, una persona que es brillante en el diseño del producto no necesariamente tener éxito en las ventas. Sin embargo, para cualquier empleado que vale la pena conservar, un gerente debe dejar claro a cómo y dónde pueden avanzar en su carrera

6) No hay diversión.

Para muchos empleados, la gratificación instantánea es la nueva norma. La evolución del cine, la televisión, el Internet, las redes sociales y dispositivos de mano significa que todo está en la demanda en todo momento y donde quiera que estemos. Como resultado de ello, poner en ocho horas seguidas de trabajo en la misma mesa cada vez menos atractiva para muchos empleados. Pero esto no significa que la fuerza de trabajo es más perezosa, es porque la definición de trabajo de manera tradicional no tiene sentido para los empleados en el mundo de hoy está en constante interconectado y rápido.

Para las empresas, esto significa que la atracción, atractivo y retener los mejores talentos depende de reinventar sus entornos de trabajo, desdibujando la línea entre el trabajo y el juego. Las empresas deben adoptar una cultura de mayor autonomía y la innovación, y comprometer a los empleados en torno a una poderosa misión y propósito

En 2003, Best Buy BBY s líderes de RRHH 2.54% 'comenzaron pilotar un nuevo enfoque a este problema de compromiso. Poco a poco, departamento por departamento, se puso en marcha un programa llamado ROWE (Resultados de sólo medio ambiente de trabajo), que se basó en una mayor participación de los empleados mediante la reducción de trabajo para una línea de base: la productividad. Eso fue todo!

Los empleados fueron puestos en libertad de un mundo de reuniones obligatorias, horarios de nueve a cinco y largos desplazamientos. Fue un cambio radical y los resultados fueron rotundamente positiva, compromiso aumentó, causando un aumento en el rendimiento. El piloto continuó hasta que fue adoptado en toda la explotación sede Best Buy. En 2006 la compañía fue incluida en la lista de las Compañías Más Admiradas de los Estados Unidos de la revista Fortune

Por supuesto, Rowe fue diseñado para aliviar el tedio del trabajo de oficina y hay serias limitaciones en este programa específico. Es difícil imaginar cómo un ambiente de trabajo horario libre, post-geográfica podría ser acertado para un restaurante o una compañía de techado. Y, por supuesto, Best Buy no pudo lanzar una versión de ROWE para ayudar a combatir el 67% de tasa de facturación de la compañía en sus tiendas al por menor. Pero las mayores lecciones de éxito mensurable de Rowe - Pensando en el trabajo tan divertido y flexible - aún se pueden aplicar a cualquier tamaño y tipo de negocio, la creación de ambientes de trabajo más productivos en todos los niveles


Fuente: forbes.com

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